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采购为什么之一：CIO寻找方法论

　　【互联网周刊专稿】中国纺织品进出口总公司的信息部总经理蔡文祥最近正四处寻找“实战性”的理论，以备写一份实施ERP系统后的总结报告。和以前的零敲碎打或者上级组织实施的信息化工程不同，由于公司花了好几百万，这位信息部经理觉得自己有义务拿出一份有说服力的对比报告。值得他庆幸的是，公司领导层比较年轻，对信息化工作总起来说是“非常支持”。

　　而在IBM组织的客户俱乐部里，定期聚会的进出口贸易领域的各公司信息主管们，却常常抱怨工作难做，不被理解。一位企业的信息主管说：申请装电话，老板爽快地答应了；申请买电脑、联网，老板就要问有什么用。信息设施和电话一样，都是现代企业必须付出的成本。但在IT产品价格昂贵、而且网络边际效应未足够显现的现阶段，被人追问投入产出比就成了信息主管们每天都会遇到的诘难。糟糕的是，信息主管们遇到追问，通常只能泛泛地答以扩展商机、提高效率、加强对分支机构的管理，诸如此类。个别的或许能提出一个简单的测算数字，但总起来说他们缺乏一套有效的方法论，难以获取有效的数据以证明自己工作的意义。

伊利感觉不错

　　2000年底，伊利集团冷饮事业部抱着试试看的心理，花了3000多元从北京综艺达软件公司的内蒙古分销商处买了一套专业版网络商务管理系统，用于外地几个主要分支机构的物流管理，结果是及时了解当天销售状况、库存分布的目的还真就实现了。眼看着每年3-10月的冷饮销售旺季就要到了，一年一度的混乱状态又要来临，2001年初伊利公司的信息中心主管亲自跑了一趟北京，想在全国20家分公司、100多个配送点全部上这套系统。这次他们花了19800元买了一套企业版，再定制了一些特有功能，总共付了不到10万元。

　　对于年销售额近10亿元的伊利来说，几万块钱的信息投入的确是可以当作装电话来处理，老板也不会考虑再三。对于庞大的销售额来说，几万、几十万、甚至几百万的信息投入只是九牛一毛，这正是很多国内企业的现状。在信息主管力陈优势后，未经严格的财务测算，一把手们也就点头同意购买了。

　　对于伊利这样需求单纯、目的明确、头痛医头的用户来说，要评估其单项信息技术投入所带来的回报相对容易一些。主营冰淇淋、雪糕系列产品的伊利冷饮事业部占内蒙古伊利集团销售额的70%，日产量500吨。这500吨冰淇淋、雪糕必须马上冷藏，发往全国，库存和运输的成本都很高。以前各地分公司和销售点将订单传真到总部，通过人工处理报表，信息大约要滞后一星期。而且由于分支众多，需要进行多级的统计汇总，每次汇总数据的时间很长，可重用性较差，解决这些问题的需求因之显得十分迫切。综艺达算是帮了他们的大忙。
试着算一算

　　用户们大都有着自己不成型的计量投入/产出比的方法。

　　伊利自己算了一笔帐。从专业版到企业版的升级，投入增加了约10万元。而企业版增加的“分公司离线和在线结合使用”功能一个月就能省下同一数字的通讯费用。由于业务频繁而零碎，分公司的销售人员以前一直习惯于挂在网上，随时处理定单。分公司一般通过电话线上网，理论上计算：一个小时上网费加电话费约4元，一天8小时就是32元，一个月约1000元，20家分公司就是2万。若再算100个配送点，花费十分惊人。现在销售人员可以离线进入系统处理定单，只需每天下班前花几分钟上网向总部传输数据，通讯费用几乎可以忽略不计。而以前使用专业版投入的几千块钱，很快就从省下的传真和纸张费用中找回了。这还不谈准确及时的数据对整个销售业绩提升的影响。

　　到年底ERP成功上线后，蔡文祥很想算一算实施前后有什么变化，这也是他做了很多IT项目后一直在思考的问题。他想也许可以从财务和业务人员的工作时间上来计算。从财务人员做单据的时间上来分析，缩短的时间的人力成本就可以算是节约的。经过调查，以前业务人员处理一单生意大约需要3个月，这方面节约的人力成本也容易算出。由于做纺织品外贸业务的特点，以前业务员通常去各地参加交易会都要托运大量的各种样品。6月份他们就把样品库搬到了网上，每个业务员可以选择自己的个性样品库，向用户虚拟展示。节约的托运成本也可以计算。还有一些难以计算数值，但优势突出的地方可以陈述。例如财务人员进行分析的层次提高了；贡献了80%销售额的那20%的客户可以从系统的自动列表中一目了然了，对于提高服务水平也大有裨益。这些数据应该是有说服力的。但是值得计算的方向究竟如何清晰地进行总体归纳、分析呢？蔡文祥还是比较困惑。

　　上海的杉杉西服最近面临着企业重组的大问题。以前集团实行分公司制，每年积压的西服以亿元计，总销售额也不过20几亿。现在杉杉想砍掉分公司，像国外大公司一样搞“特许经营”，即经营品牌，生产外包，销售由加盟商完成。实行这样的扁平化管理，必须保持对生产厂家和加盟销售商的有效控制；由于加盟商高达2000多家，数据量也非常之大。某国际著名IT公司针对类似情况拿出的方案是，管理系统每增加一个点增加3000美金，如此算了2000个点就是600万美金。而某国内软件公司的产品也能达到这些要求，开价在100万人民币级。杉杉不免有点困惑。

　　总的说来，很多传统企业需求并不明确，人员素质也不要求高深的信息系统，如果他们目标单一就比较容易计算投入产出比。但在企业上马一套综合系统时，计算就将十分困难，信息主管能在管理层面前说明整个项目投资将带来多少硬性回报（例如精简人员）就很不错了。

互联网周刊2001年第22期

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