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迪信通CIO吴欢：控制你的信息化需求

　　本文节选自：http://www.sina.com.cn 转载自ChinaByte CIO心得

　　独家观点：

　　特定行业企业的信息化，前端选型至为关键

　　高成长性企业适合选择大型软件

　　操作层面的意见并不重要

　　对咨询方信任，但不依赖

　　信息化不是万能的，好的管理是信息化的有效补充

　　企业IT人员要分析哪些信息化需求是核心需求，哪些不是

　　IT人员要跑在业务部门前面

　　做死了很大一部分原因是实施环节问题太多

　　握直拍的不要让他用横拍打球

　　找到利害关系的变化节点，你就能判定信息化前方的槛在哪里

　　和很多企业CIO的弱势地位不同，吴欢身为迪信通的CIO，同时又是整个迪信通的副总裁，是迪信通5人决策班子的核心成员。

　　无疑，吴欢是个强势的CIO！这样的强势，来自他对迪信通的了解和对信息化的了解。

　　且来听听他的观点。

　　快成长企业要选大型软件

　　陈冬村：有人说上马信息化项目就是一次赌博，选型很重要，您认为企业在ERP选型时要充分考虑哪些因素？

　　吴欢：项目选型要注意不是为做系统而做系统，选型一定要和所在企业的商业模式和发展进程相结合；要使整个系统支持商业模式的发展，为此CIO要了解未来3、5年的时间企业能发展到什么规模、什么程度。因此，CIO在选型时，必须具备如下条件：其一，对所在企业的业务、流程非常了解，知道企业上信息化项目是要解决什么问题；其二，CIO对系统要非常熟悉，要具备相关知识和经验，要了解什么样的系统能支持所在企业的商业模式和发展。听起来简单，但两点做到很精却不简单。

　　陈冬村：当初迪信通是怎么想到做信息化建设的？

　　吴欢：2001年底我从美国回来，和以前的同事、现在的老板刘东海聊天，刘总提到他有意做电子商务，想让我帮忙；到了02年，网络泡沫破灭，不过那时迪信通正在迅速发展期，已经在14个省市开了100家店，迅速扩张带来了一些问题，比如信息封闭，管理跟不上等；国内企业的发展跟国外有些不同，西方企业相对成熟，它们是先搭架子，在架子的基础上扩展；国内企业多是先跑马圈地，没有相对成熟的规范和管理；在连锁企业，规模很重要，规模优先造成信息不对称，下面的分公司亏损了，上面的总公司都不一定知道，总部成为非常虚化的东西，分公司成了一个个总公司。为了避免这种情况，我跟刘总讲，做好管理，ERP是个基础。达成这样的认识后，刘总请我加入迪信通的团队，全面负责信息化的建设工作。

　　陈冬村：您是怎么帮助迪信通做ERP选型的？

　　吴欢：当时迪信通业务处于快速膨胀期，在选型时我们预估了公司后续发展对系统的要求。我先后谈了20多家企业，后来逐步锁定在国外企业的软件上，主要是两家企业：SAP和Oracle。正巧Oracle当时推出了中小企业版的eBusiness套件，我们就决定选择Oracle的产品。虽然Oracle的这个项目在中国并没有成功，但这并不意味着使用这一产品的企业也一定会失败。加上软件、咨询等费用，这个项目的投资也过百万了。

　　陈冬村：当时的Oracle在国内零售行业几乎没有成功案例，这样选择风险是不是有些大？

　　吴欢：ERP有两个起源，一个是制造业的MRPⅡ，另一个就是财务的需要。从发源看，ERP与零售业都没什么关系，但ERP厂商都在想方设法进入这个行业，比如甲骨文收购Retek就是这个意图。SAP和Oracle在国外也都有零售行业的案例，比如SAP给Home Depot做了完整的系统解决方案，BestBuy用Oracle的财务和HR部分，当时选择Oracle确有很大的风险。在国内，之前选择Oracle这一产品的连锁企业只有一家，但这个案例不成功。国外企业开价也比较高，投资压力比较大，但用刘总的话来说——我们要从自行车换成机动车，有奔驰宝马不开为什么还要开奥拓呢？

　　更重要的是，迪信通的快速发展需要大型软件的支持。国外软件和国内软件的一个很重要区别在财务部分，国内软件是从财务核算的角度去做，其实跟手工账本是一样的，只不过把它搬到了电脑和网络上；国外软件则是从财务管理的角度做开发，它们将最核心的部分都集成在一起，也就是跟业务紧密结合。打个比方，国外软件在货入库时，直接在系统中形成应付款项，而国内软件则一般是将相关业务数据，通过票据流的形式，录入到财务软件里；当然国内软件现在也做到了一定程度的集成，但这种集成是松散的集成。

　　迪信通上马信息化项目，在当时的整个行业里也是排在前几位。其实有时成败只在一线之间，就像打仗，挺一口气也许就过来了。

　　陈冬村：您认为什么样的企业上大型软件合适一些？

　　吴欢：如果你的企业处于快速发展期，一年利润达到几千万，从业务发展和长远角度看，做大型软件是合适的。

　　前端选型至关重要

　　陈冬村：连锁零售行业流程复杂，中国的连锁零售企业的情况更是多样，Oracle的产品能适应这种情况吗？

　　吴欢：Oracle软件对连锁零售行业的适应性，主要看我们的前端选型如何。在Oracle在中国的连锁行业还没有成功案例的情况下，前端的选型就非常关键。当时我们的咨询方汉普选择了一家在国内连锁软件方面做的不错的公司来为我们做前端，这家公司在我们这个行业是有经验的，但我们分析认为，Oracle的结构是B/S的，而这家公司的产品是C/S结构的，不符合我们的需要。我当时的思路是，系统的性能比功能更重要。为什么呢？因为功能是好坏的问题，性能则是死活的问题，对于连锁零售企业来说，后者更重要。

　　我们推翻了这个方案，前端采用了北京综艺达软件技术有限公司B/S架构的e商连锁管理软件，发展到现在，前端软件也已改动了不少。虽然e商在性能上很优秀，但功能上并不是非常强，而Oracle的系统功能却非常强，两者可以有效补充。前端主要管理连锁店面，牵涉到成本和财务的工作则由Oracle来承担。

　　陈冬村：在跟咨询公司的合作上，您秉承什么样的原则和态度？

　　吴欢：对咨询方，我的态度是信任，但不依赖。首先要选对选准，要有相关经验，这跟选产品是一样的。信息化的甲方需要跟咨询师紧密配合，毕竟在连锁零售这一块，前端与业务的对接我们是最清楚的，其中不断的变动也需要跟咨询师沟通。甲方跟咨询师的目标是一致的，当然咨询师会考虑成本问题。国外在实施信息化项目时，签合同很重要，任何一项变动都要体现在合同里，在国内不可能做到这一步，但就更需要各方的紧密配合。

　　陈冬村：迪信通业务流程的梳理和提升是在信息化之前就开始做了，还是在信息化过程中两方面配合进行？

　　吴欢：关于BPR和ERP的关系，业内有两种说法，一个是BPR先做，另一个是两个同时做。两种做法各有优缺点。前者可以使你完全从流程合理化的角度去考虑，缺点是先期没有照顾到软件和流程的结合，我认为在这种情况下，拿任何一款软件去完整支持流程都是很困难的，除非将软件做大量的客户化开发，但对基础软件做大量客户化开发又容易导致问题。

　　BPR和ERP同时做的好处是两方面都可以照顾到，缺点是在实际操作过程中咨询顾问经常为照顾软件的开发或出于成本的考虑有意无意地忽略流程的一些重要环节。这中间有个如何把握流程和软件的关系的度的问题，这个度很难把握，这个工作CIO去做，也需要CIO有很好的经验和知识。

　　陈冬村：您把BPR改成了BPI，能否再进一步解释一下这个概念？

　　吴欢：我所说的BPI，是将适用范围界定在使用大型软件的企业范围内。BPR是Business Process Reengineering，Reengineering是重组的意思，我所说的BPI是Business Process Improvement，I是提升的意思。使用大型软件的企业的流程改造不用重组，而是用提升。为什么？首先，采用大型软件的企业基本都是盈利的，并且盈利水平还不错；发展到这种程度的企业，可能它的流程中还有这样那样的问题，但这个流程的存在必定有它的道理，这个流程的形成离不开企业的环境，离不开行业的状态，离不开企业的创始人和管理层的特点，离不开企业的文化，你绝对不能说我要上一个软件就要把管理层都换了吧？!而Reengineering这个词是有推翻重新来做的意思，对上面我讲的这类企业来说是不合适的。其实对流程的考察角度也是多元的，并没有绝对的好坏之分，就像我们打乒乓球，你习惯了握横拍，但别人非得叫你改成握直拍，你能习惯吗？做信息化，企业的流程肯定要动，但要把流程改动到什么程度，我个人认为是不要动作过大，要控制在企业可接受的范围之内。这就是Improvement的意思。

　　慎做客户化善用专业资源

　　陈冬村：刚才您提到大量对基础软件做客户化开发可能会产生问题，什么问题?

　　吴欢：这样的开发会导致成本上升，同时大量改底层表，系统稳定性会受到影响，升级换代的路可能也会被封死，会导致以后出现更多的问题。国内有些小的软件公司就经常承诺做客户化开发，但随着客户的发展，越做越大，客户化带来的问题更大，因为这些小公司从来就没做过这么大的东西，更不能理出个头绪。

　　陈冬村：假如企业自己开发软件呢?

　　吴欢：这是我坚决反对的!抛开那些在某一个很细分的领域做得很专因此收入稳定但成长有限的企业来说，我认为，中国的绝大多数行业和企业都不需要自己开发软件。为什么?领袖级企业只有几家，那么大多数企业就不是领袖级企业;如果你的企业不是领袖级企业，你的流程和模式就不一定是先进的，你的企业还要发展，假如在几年之后你的企业已经扩大了十倍，你对那时企业的运转情况清楚吗?或者你能准确地预料到吗?如果上面这些问题的答案都是否定的，那么你自己开发软件在以后能用得到吗?

　　中国的海尔、联想都是找专业企业做信息化，跨国企业也是用专业公司的现成东西，只是有时需要对这些现成的产品进行一些改造。沃尔玛是个特例，它自己开发软件。但沃尔玛绝对是个领袖级的企业，它的流程在某种程度上可以被认为是最先进或较先进的，它自己开发软件是合理的;沃尔玛光技术人员就有两三千人，而中国最大的软件企业的工程师加起来也就几百人!

　　开发软件无非是要固化企业先进的东西，你的东西不是最先进的，你也不知道你的企业以后是什么状态，那你自己开发软件是要固化什么?你考虑成本和代价了吗?

　　实施决定成败 IT赶着业务跑

　　陈冬村：软件和系统是一方面，实施又是一方面，4年前，有人说国内ERP上线成功率不到20%，现在有人说ERP实施成功率不到60%，也有人认为系统和软件有问题，您怎么看这个问题?

　　吴欢：我认为ERP的成败，有一半以上在实施环节，而不是软件本身的问题。你不要指望软件能给你解决所有的问题，实际上有些工作是靠传统的管理方式去补充的。企业的信息化人员一定要把精力集中在企业的业务和流程上，没有任何厂商比你更懂你所在企业的流程和业务。

　　好多企业的IT人员说自己不受重视，我觉得其中一部分原因在他们自己本身，因为他们老是被业务部门追着跑，处于被动应付状态，可不就不受重视嘛!实际上IT要做到业务部门的前边去!

　　我参加中美CIO峰会时，跟国外的CIO聊天，我们聊到共同的一个话题和需求，就是既懂业务和流程、又懂IT技术的人才实在是太少了，在这方面国内外都一样。实际上好的IT人员应该对企业的各个流程环节都要熟悉，在某些环节上甚至比干这个的看得更宽才行。举个例子，财务的周转核算方式是按国家核算标准算的，在这种情况下，这个月30号进货和下个月1号进货的财务报表区别很大，不属一个月份嘛!但在业务上，这样的区别却没任何价值，这就需要你懂财会核算方法的一些细节，而在流程信息化上，你需要根据对业务的价值判断做出修正。这时候就不能用简单的财务核算方法来考核业务。

　　陈冬村：IT是服务于业务的，照您所说：IT要跑在业务的前边，如果IT人员了解业务和流程，是不是就可以做到让业务部门的人都很满意呢?

　　吴欢：不一定。我要求我们信息部门的人员，在业务部门提出需求之后，先不要着急去做，我要他们先考虑一下这个需求是不是核心需求，是不是支持公司以后的发展;如果是，坚决去做，如果不是，就要根据情况处理。当然，这需要IT人员懂业务，为此，我要求新来的人和老员工都要定期去业务部门呆一段时间。

　　信息化并非万能需求需要控制

　　陈冬村：如果业务部门提出来的需求不是核心需求，你怎么处理?

　　吴欢：软件不是万能的，不要认为软件能帮你解决一切。我只能承诺你现在手工做的工作，我通过信息化手段基本都能解决;手工不能做的，我能解决一部分。其他的需求，要靠传统的管理手段去解决。

　　举个例子，为防止窜货和作弊行为，有的分公司提出在扫码时就要识别出其中的问题的要求，但我的系统是B/S结构的，在地方上没服务器，做不到实时监测，我不可能为此改变我的系统结构，我就问对方：你提出这需求的目的是什么?目的是防止窜货和玩猫腻。那好办，我每天集中在服务器上下载数据，把相关信息在第二天传给分公司，其中哪些有问题，一目了然;该通报的通报，改罚款的罚款，该开除的开除。这就是通过管理的手段来解决问题。

　　陈冬村：如果你是信息化的甲方，也就是客户方，你提出需求，乙方觉得很难办，你会怎么做?

　　吴欢：首先我会跟业务人员进一步确认我们的这些需求是不是核心需求，如果是，那就不打折扣地告诉乙方;如果不是，我们会跟乙方协商，往中间靠，找到一条折中的路线。

　　我认为，很多信息化项目失败的原因之一是甲方无限制地提出各种需求，这样做是不明智的。甲方的需求必须控制，没有任何需求控制的软件是哪家厂商都做不出来的。就像我前边提到的：软件不是万能的，不要认为软件能帮你解决一切。

　　不控制自己的需求，可能还会造成大量的客户化，这样会把企业推向死路。我们的项目就曾发生过这种情况，后来通过减少需求、缩小范围才顶上去了。所以，CIO一定要学会控制需求。

　　其实做信息化，有时成败只在一线之间，就像打仗，挺一口气也许就过来了。

　　平衡细化管理和代价之间的关系

　　陈冬村：在企业内部，大家一直说信息化是一把手工程，这是必要条件，但不是充分条件，那么哪些条件可以补充一把手工程的不足呢?

　　吴欢：只有一把手支持是不够的，还要有核心管理团队的支持，否则就难办。迪信通在实施信息化改造初期，我们做得很累，老板支持我们，但核心管理层有的反对，有的觉得无所谓，但推进时就有阻力。

　　陈冬村：你怎么应对这些阻碍?

　　吴欢：我只能一个个回应，当然首先是把一个个问题搞明白。我自己到各个业务部门蹲点、调研。按说这不是CIO的工作，但在中国，CIO有时必须去做这样的工作。美国的CIO不需要这样做。他们是正规军，正规军换个首长，军队照样运转，我们是游击队，有的甚至像土匪，山头林立，收编困难。

　　陈冬村：给我们举个你做说服工作的例子。

　　吴欢：以前店员卖手机，假如客户要换手机，直接把产品交到库房换一下就可以;有了系统后，店员需要先通过扫窜号退手机，然后再扫窜号卖出一台新手机，有很多店面就反映这样做增加了20%-30%的工作量。我就去店面实地考察，蹲了两个半天。等他们再提这个问题，我就回应：我看到店面卖出100部手机，退换的只有3部，也就是增加了3%的工作量;增加3%的工作量换来的是管理的细化——从小类管理具体到了单品管理!细化管理也是有代价的，但要看代价多少。现在的收获远大于工作量的微小增加。

　　这就是实地调查和了解业务的作用，新人来了，我先让他们到各个业务部门转转，熟悉企业、熟悉流程、熟悉文化。IT人员不能被动地等。这样才能树立起自己的威信，才能更好地支持业务。

　　树典型找根源

　　陈冬村：在连锁零售行业，员工的文化水平普遍不高，上马信息化，在各层级遇到的阻碍都不会小，仅靠一己之力肯定不行。

　　吴欢：我们利用了共产党的老经验——树典型，这招很有效。先说管理层的树典型，ERP是北京分公司先做的，但上线一个月还是亏损;当时老板派了他的一个助手来帮我协调关系，我们给老板做分析，发现北京公司有一些问题，老板让这个助手主持北京公司的工作;他上任第二个月，北京的营收就实现持平，第三个月开始盈利，之后连续5个月盈利排全公司第一。上马ERP之后的结果摆在那里，事实胜于雄辩，我让他来帮我讲信息化的好处，比我王婆自夸要有效果得多。

　　店面层级，当时迪信通已经发展到200多家店，各店流程不一致，甚至一个分公司内的不同店面的流程都不同，信息化阻力比较大;我把当时销售额排全国第二的迪信通北京公主坟店作为典型来说服各店面：你们的销售有多少?毛利有多少?北京公主坟店比你们强出多少，它是怎么做的，你们就照它的方式做就可以达到何种程度等。

　　在员工个人层面，当时有员工说我们文化水平不高，不认识英文，不会操作。我为此也树立了一个典型，一个库管员，40多岁了，小学文化，鼠标从来没摸过，但也操作得很熟了。操作界面上无非就几个按钮，你们小年轻的要在几个小时内学不会，那就是脑子有问题。呵呵。

　　陈冬村：在中国做信息化，有时需要多倾听，有时则需要力排众议，有自己的视角和坚持。

　　吴欢：对。我在上线ERP时，曾有人建议我：你要多听听操作层的意见。我说不对，信息化让他们增加了工作量，以前能玩点猫腻，现在也玩不了了，他们当然会说系统不好。系统首先是为决策层服务的，然后是为管理层服务的，最后才是为操作层服务的，操作层是最次要的。

　　有人还说操作层的问题导致项目失败，我说这是借口，操作层面无非就是那几个界面，操作层面的问题根本不重要!说白了，如果你的企业管理没问题，操作层要他们干什么，他们就会干什么。

　　陈冬村：有阻力的根本原因您分析过吗?

　　吴欢：我有一次看杨澜采访李敖，杨澜问李敖：你这样骂别人，就不怕别人“黑”你?李敖说：根本不怕，因为我骂人归骂人，但不断别人财路。我恍然大悟，我上马ERP，就意味着流程要调整，流程调整就意味着某些节点上的权益关系发生变化，从而影响到个人的利益关系。这道理看似很简单，但很多CIO都没搞清楚这一点。人们在反对做信息化项目时，肯定都是冠冕堂皇的理由，但背后隐藏的，却是个人的利害关系。比如，搞信息化要实现信息透明，信息一旦透明，以前一些见不得光的事就可能被暴露;信息不透明，有个别人就可以垄断信息，搞猫腻，老板又拿你没辙。

　　搞明白这一点了，你就能预见到你在实施信息化项目时，会有哪些阻力，阻力来自哪些人，这样就可以做一些准备。我觉得这是我这几年参悟到的很重要的一个规则。

市场部 2011.5.4.

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