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中国商贸：迪信通的信息化成功之道 　　“整体规划”、“协调利益”、“以点带面”、“深入一线”……成为迪信通CIO吴欢挂在嘴边的几个关键词，也许正是这简简单单的几个词汇，构成了迪信通在实施信息化建设以来从起家到发家最好的注脚。 　　本刊记者 齐鹏/文 　　截至2007年底，北京迪信通商贸有限公司在全国共计发展了1000多个营业网点，年销售手机750万部，营业额75亿元，员工人数13000多人。并一举成为全国最大的移动通信与数码产品连锁零售企业。 　　迪信通在高速地发展，这其中，信息化发挥了很大的作用，信息化已经成为支撑迪信通庞大的经营体系的“中流砥柱”。迪信通CIO吴欢在接受《中国商贸》记者采访时表示：“如果没有一套完整的系统去支撑，公司的扩张将受严重的阻碍，甚至导致分公司处于失控状态。” 　　作为行业中第一个吃螃蟹的企业，迪信通的信息化工程实施在初期并不顺利，在接连遭遇曲折和反复后，项目从死亡的边缘奇迹般的生还，最终成为行业标榜。“在系统实施最艰难的阶段，公司有领导甚至在开会时提到‘在这次（失败）的经历中，我们仍然学到了很多东西’。就在大家都认为要失败的时候，我没有放弃，咬咬牙硬是撑过去了。但是从那次以后，迪信通确实迎来了柳暗花明、海阔天空。”吴欢表示。 　　一波三折的开端 　　2001年底，吴欢从美国回到北京，一年后在一个偶然的时刻遇到了昔日的同事也是现在迪信通的总裁刘东海。在听到刘东海提出需要通过信息化提升管理水平的时候，两人一拍即合，吴欢也在那时将全部的精力都投入在迪信通的信息化建设当中。 　　在当时迪信通已经有上百家门店，其中，外省市有16家子公司。但是却没有一套完整的信息系统，北京有一个简易的局域网系统，而外地就是纯手工作业。“连锁行业如果没有一个系统控制的话会很容易失控的，传统的手工作业会带来很多问题。”吴欢表示了对当时情况的担忧。 　　吴欢刚踏入迪信通，公司就召开了一个讨论会，但是吴欢没有想到的是这次讨论会却让他感到很大的压力。 　　“在会上，公司管理层的一些人拿出了实施ERP失败的案例，反对的意见也是很冠冕堂皇的，当时推行信息化阻力相当大。”吴欢缩紧了眉头，“但是他们的担心不是没有道理，万一上信息化失败了，不但给公司带来巨大的损失，也会严重地打击员工的士气。” 　　好在刘东海总裁给予了坚定的支持。 　　吴欢在迪信通上任之初，刘东海让他做了一个相关的可行性分析报告。仅三个星期的时间，吴欢通过对迪信通店面的实地调研加之储备丰富的信息化知识，马上完成了这个作业，但是让他没有想到的是这个方案要想在迪信通实施却不是件易事。 　　迪信通开了一个内部招标评估的会议，集合各部门的主管一起来评估选择软件商，但是问题马上就来了，大家并不是很客观的态度，有很多显而易见的事，管理层的人员却各执己见。“这就好像在选秀的时候，明明有人唱得很好却拿了最低分，有人唱得很差却能得高分。”吴欢显得很无奈，“后来我才明白由于利益关系，这让原本不易做决定的事变得更加复杂起来。” “过去我在一家合资公司做事，那边办事都是有板有眼，很多事情都要通过正规程序。但是我发现将这一套办事程序放在民营企业就有很大的问题。就像上信息化，我直接和老板沟通就OK了。”吴欢已然将刚才的皱起的眉头舒展开了，“民营企业就有这样一个好处，很多事情老板拍板就可以了。” 　　坎坷选型路 　　在吴欢看来，作为公司的CIO关键要做好两方面，首先对系统需要很在行，其次就是对公司要有深入的了解。 　　在接触了大大小小30余家ERP供应商后，Oracle ERP产品的中小企业版脱颖而出，迪信通最终与汉普公司签订了实施合同。 　　但Oracle 的ERP产品在实施过程中也并非一帆风顺，该产品并没有包含针对门店业务的管理模块，虽然Oracle的业务和财务系统功能强大，但缺少了门店业务支持的ERP系统无疑将成为无米之炊。迪信通的信息系统要获得成功，必须解决日常关键业务如POS、门店管理与调拨、串号、VIP等许多的实际问题。 　　好在，一番论证之后获得汉普公司的采纳。为了解决日常关键业务问题，迪信通在Oracle ERP系统前端加了一个综艺达公司的e商系统，所有门店管理的部分都由e商负责。在前端店面只有一个很小的POS软件，POS软件和e商之间依靠ADSL进行实时数据传输，再由e商与同在一个局域网中的Oracle ERP每七分钟进行一次数据交换。 　　“Oracle ERP和e商的组合构成了完整的数据大集中和实时处理平台，系统的实时性对于我们这种性质的连锁企业是非常重要的。”吴欢说。 　　 “以点带面”是重要一步棋 　　如大多数企业一样，在具体的实施过程中，内部阻力仍然不断。“当时不少人的支持都停留在口头上，而没有意识到信息化改造是需要扒层皮的，是需要做大量工作的。在信息化的问题上，迪信通高管的认识是不足的。”吴欢表示，“得不到支持意味着项目只是个花瓶，并没有起到实际的作用。” 　　吴欢认为这个时候是对他最大考验的时候，实施过程中，迪信通所遭遇的阻力除了上述的以外，还来自其它两方面：一是学会一定的操作技术，比如迪信通的部分库管是下岗职工，对计算机根本没有接触过。二是重复性的工作本身的困难。 　　眼看项目就要死了，吴欢硬是咬牙挺住了。后来，吴欢在回想时还觉得后怕，那是他事业最低谷的时刻。本来上信息化就面临很大的压力，如果真的失败了可能会很严重的挫伤迪信通的信心。 　　“在最艰难的时候，有一个人帮助了我，也使整个项目起死回生，他就是原总裁助理现北京分公司的总经理齐峰。”吴欢嘴唇微微颤动，似乎有些激动，可以从他的表情看到这个人是多么的重要。 　　原来，系统在北京上线后，北京分公司仍然亏损，大家怀疑ERP系统的作用，这时，齐峰上任北京分公司总经理。“此前，齐峰在ERP上线小组已经工作了五个多月，不仅帮助我协调各部门的关系，而且在具体的实施上也提出了很多好的建议，并身体力行与我们加班加点工作，这使他非常熟悉系统的应用，同时在这段时间里，也摸请了北京分公司的一些问题，所以他上任后，很快扭亏为盈。”吴欢说。齐峰上任的第一个月就实现了扭亏，从第三个月起连续几个月业绩都排在全集团公司第一名，系统的上线起到了立竿见影的效果。 　　新系统在北京尝试并一炮打响，紧接着又在上海成功推行。上海地区的成功标志着系统上线的成功，此后全国其他地方的分公司都纷纷主动要求尽快上线。 　　 “开始的时候各分公司所表示的只是口头上的支持，但在看到先行者的效果之后，纷纷主动找上来要求跟进实施。”吴欢表示。 　　可观的成绩 　　迪信通在信息化系统上线后，从财务到业务都有了明显的改观。吴欢用很多生动鲜活的实例，向我们证明了信息化给迪信通带来实实在在的好处。 　　实现实时调货—— 　　有些企业或许对实时性要求不是很高，因为它们一天或半天交换一次数据就够了。但是对迪信通来说，实时性是必需的。因为如果不能实现实时控制，公司在开展业务的过程中就会遇到很多困难。 　　实现不同门店之间的快速调货是迪信通急需解决的问题。在迪信通，有一些小店面，一天大概能卖七八台手机或十几台手机，不过它是赢利的。因为这些小店面店租很便宜，只需几个营业员就够了。 　　如果一家门店一天能卖10台手机，而迪信通对手机的库存周转速度一般严格控制在15天以内，那么这样一家店面至多需要150台手机的库存，而市面上比较流行的机型大概就有300~400款，在这样的状况下，必然会存在某些流行机型在面积较小门店断货的现象。 　　在没上ERP系统前，如果一个顾客去一家店买一款比较流行的手机，而这家店正好缺货，那么店长通常会打电话到另外一家店调手机。但是因为无法知道另外一家店的库存情况，所以只能看那家店的店长是否愿意割爱。“在这种情况下，90%的情况是这家店长不愿意调货。因为手机比较流行，即使不给你，他也能卖出去，而考核店长的指标又是和其销售业绩紧紧挂钩的。”吴欢颇为无奈地说。 　　实时性帮助迪信通解决了保持周转、控制库存、满足客人需求之间存在的矛盾。 　　现在，迪信通一般会采取两种方式来处理门店之间调货的问题：一是各个分公司有专门负责调货的人，他可以查看实时库存。如果一家门店店长在客户购买手机时发现缺货，那么他可以告诉分公司的调货负责人，负责人登录系统就可以查看离这家公司最近的哪家店里有货，然后给缺货店送过去；另外一个解决办法是在ERP系统中设置查询权限，店长可以查到附近10个或8个店面的库存，如果看到一家店内库存里有货，那就必须给缺货的店面。“因为库存是公司的，不是店长个人的。” 　　通过这个手段，既满足了消费者的需要，又加速了库存周转，从而可以将两者有机结合在一起。 　　监控“私返”—— 　　在手机零售连锁行业，“私返”是令所有零售商都头疼的一个问题。 　　所谓私返，主要是手机厂商、促销员与零售门店的店员串通，让店员重点销售其品牌的手机，每销售一台，返店员一定的现金。这样就使店员为得到私返，经常以远低于一般成交价的价格销售手机。比如，如果店面营业员把一般成交价1500元的手机以1300元的价格出售，那么厂商促销员就会给他50元钱的“私返”。 　　在过去，私返是很难查的，因为一般营业员都有银行卡，如果营业员能够将某厂商的手机售出，厂商促销员就可以把营业员的酬劳直接打到他卡上。而厂商促销员都有销售任务在身，所以为了提升销售业绩，他们会经常给营业员“私返”。 　　“私返”的存在，会给整个公司的利益带来严重的损失。因为这会破坏公司的产品线。吴欢告诉记者：“对公司来说，手机的价格制定都是有考量的。什么时候推什么手机，都是有说法的。重点推什么、做什么，也是有定规的。比如本来是定价在1200元的手机，营业员以1050元的价格就给卖了，这肯定会给公司带来很大损失。” 　　吴欢介绍，上了ERP系统后，迪信通虽然没有100%地杜绝“私返”现象，但也在90%以上的程度上控制了这个问题。比如，如果登录ERP系统后，查询发现有一款不是很流行的手机几个小时被莫名其妙地卖了10台，而毛利率仅是6%、7%，“这就不正常了，私返的可能性极大。” 　　管理控制—— 　　吴欢向记者讲述了这样一个故事：准备到国外出差的齐峰正在首都机场候机，他习惯性地打开电脑，进入公司的ERP系统查看北京十几家主要门店的销售情况。作为迪信通北京分公司总经理，齐峰需要随时监控主要门店的销售情况。这时，齐峰发现朝阳区十里堡店这天上午仅卖出3台手机，毛利率只有10%。其实，这家门店已连续几天销售状况与公司的运营状况差别很大，因此引起了齐峰的注意。他马上拿起手机，找到店长，询问为何会出现这样的状况。原来店里两个比较有经验的营业员在一周前离职，而新来的营业员对销售技巧还不熟悉，从而导致了顾客的流失。齐峰告诉店长，将其中一名新营业员调到红庙店内，又从这家店内调入一位比较有经验的营业员。这样，到第二天，十里堡店的销售额就比前几天提升了20%。 　　另外，在迪信通，公司的管理者想要的任何数据，ERP系统都可以提供。比如，一款手机某年某月入的总库、某年某月出的总库、出了总库后去了哪个店面、最后调到哪个店面去了、最后是通过哪个营业员以什么价格卖掉了，都可以清晰地记录在系统里面，这样就方便了工作人员来分析每一款手机的毛利。在过去，手机的进价是通过群发短消息的形式给店长、库管，由他们再进行登记。 　　通过ERP系统，迪信通优化了原来的产品线，提高了单部手机的毛利率，而且80%程度上实现了产品的统一采购。“因为就我们行业而言，很难做到100%统一采购，因为它有很多区域差异，原来的目标也是做到80%。”吴欢表示。 　　通过ERP系统，迪信通优化了原来的产品线，提高了单部手机的毛利率，而且80%程度上实现了产品的统一采购。“因为就我们行业而言，很难做到100%统一采购，因为它有很多区域差异，原来的目标也是做到80%。”吴欢表示。 　　吴欢认为，通过统一采购，就堵住了很多漏洞。在迪信通当时营业额仅为十几个亿的情况下，实现80%的统一采购就意味着可以为公司节省1400多万元。 　　“有两个原因导致了会出现这种差异，一是信息不透明。现在在迪信通的ERP报表内，可以看到手机的全国统一价格，但是没有ERP前，是看不到这个统一价格的；另外一个原因是过去没有系统时，各个分公司可能会和好几个供货商在谈，这样就容易让供货商抓住空子提升价格。而且，还会存在回扣的问题，这个也是总部没法控制的。迪信通在实现80%的统一采购后所节约的成本就是纯利，对利润的贡献将近一个点。”吴欢分析道。 　　目前，迪信通的信息化工程已成为行业标榜。 《中国商贸》2008年4月刊第三期总第434期 2008.4.26.

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